Les besoins de transformation digitale
La volonté de transformation dans l’entreprise est souvent dûe à un décalage entre les besoins et les réalisations concrètes. D’une aide et d’un accélérateur, la digitalisation est devenue un frein à l’évolution. Elle peut également être un cadre immuable que l’on tente de contourner au mieux pour répondre à l’ensemble des besoins.
Cette rupture peut survenir pour diverses raisons :
- Changement d’équipes,
- Nouvelles orientations business,
- Adaptation à la concurrence,
- Croissance
Cela entraine une érosion de la confiance entre les différentes parties. Loin d’être une fatalité, c’est aussi l’occasion de repenser son organisation et d’optimiser des états de fait parfois historique.
L’agilité est au cœur des demandes récurrentes opérationnelles et se confronte à la complexité de la mise en œuvre globale des processus. Cette méthodologie est vue comme “solution universelle”. Or, cette dernière doit elle-même venir d’un processus de changement global. Cela implique une remise à plat des processus, de la collaboration, et des méthodes de travail.
Repenser de manière complète et profonde ses processus est une tâche qui nécessite de la structure, et surtout, dans notre contexte, de framework. Cela permet de se comparer, se mesurer, et s’améliorer dans un cadre défini.
Les axes d’améliorations sont divers. Cependant, la gouvernance et l’outillage apportent une part conséquente des éléments de réponse.
De la collaboration à l’architecture
Recentrer l’ensemble des besoins autour d’objectifs communs permet d’entamer le processus de collaboration entre les équipes. Cela permet un rapprochement de ces dernières, tout en ménageant dans un premier temps les responsabilités.
La définition d’un plan d’ensemble, supervisé par un référent Agile permet de déterminer une orientation commune et un séquencement des tâches.
L’outillage
L’outillage est régulièrement l’argument principal avancé pour le changement. Si ce dernier est l’un des principaux piliers qui doit soutenir la transformation, il ne doit pas en être l’objectif.
L’outillage se doit d’être un soutien aux équipes. En tant que point central de la stratégie, il doit réunir et apporter une valeur intrinsèque. On s’attend ainsi à limiter les tâches à faible valeur pour se concentrer sur les tâches dont l’intérêt global est supérieur.
L’orchestration
Ces dernières années, nous avons pu assister à de nouvelles formes de conceptions et de patterns d’architectures (ex : conceptions microservices, le DDD, etc.) obligeant à repenser le déploiement et l’exploitation des solutions.
De nombreuses solutions ont vu jour afin de répondre à un certain nombre de questions alors ouvertes sur ces patterns. Emergeant d’une dizaine d’années de maturation, et suivant l’évolution naturelle de l’isolation des responsabilités, les orchestrateurs deviennent un point central et incontournable dès lors que les besoins de scalabilité, reproductibilité et fiabilité atteignent un certain niveau d’exigence.
Positive Thinking Company
Positive Thinking Company, plus que croire dans la pertinence des outils portés par les acteurs majeurs (Google pour Kubernetes, IBM/Redhat pour Openshift), est convaincue de leurs apports pour accompagner et aider la transformation globale de l’entreprise. Ces solutions permettent également une abstraction très intéressante de l’infrastructure tout en laissant une liberté dans l’implémentation concrète. En parallèle, cela répond à des besoins très divers, tels que la performance, la sureté, la maîtrise des coûts ou la confidentialité.
