Au sein des équipes agiles, différentes personnalités se côtoient. De complémentaires à diamétralement opposées, ce n’est pourtant pas de ces différences que naissent les conflits. Ils évoluent à travers les comportements et les émotions de chacun. Cependant, ils ne sont pas sans conséquences sur les projets : retard de livraison, clients mécontents, images de marque négative, etc.
Au travers de cet article, Nassim, coach agile nous partage les comportements difficiles, créateurs de conflits, qu’il a pu rencontrer durant son parcours. Il nous donne ainsi un aperçu des réussites et difficultés auxquelles il a dû faire face pour les résoudre.
Quels sont les comportements à l’origine de conflits dans les équipes agiles ?
Les principaux comportements à l’origine de conflits que j’ai rencontrés durant mon parcours sont très répandus. Ils peuvent d’ailleurs se retrouver dans d’autres équipes.
Le respect
Le manque de respect sur le travail de quelqu’un ou le vôtre, un langage agressif ou encore insultant, peuvent comme vous vous en doutez, irriter votre interlocuteur. A l’origine de nombreux conflits, il va avoir un impact plus ou moins important dans le futur. J’ai, par exemple, pu entendre des phrases comme :
- « C’est de la merde. »
- « Vous ne me refaites plus jamais ça (avec un ton autoritaire, comme si vous punissiez un enfant). »
- « On dirait une carte d’anniversaire, ce n’est pas professionnel. »
Les non-dits
Dans les équipes agiles, certaines personnes, en rétrospective de sprint, n’osent pas dire les choses en face-à-face :
- Elles préfèrent s’exprimer par des messages cachés/interposés qui peuvent parfois raviver un conflit passé.
- Certains développeurs peuvent ressentir un manque de confiance de la part des Product Owners et ne pas oser en parler, ce qui entraîne des non-dits.
L’accumulation
Parfois c’est un mélange entre plusieurs comportements négatifs qui provoquent une montée de dette émotionnelle. Par exemple, dans l’une des équipes où j’ai travaillé le comportement d’un des membres en a poussé certains à partir. En effet, « X » était obstiné, il ne considérait jamais les opinions des autres. Il n’en faisait qu’à sa tête et modifiait complètement les supports de présentation rédigés par les autres, etc. Les autres membres de l’équipe découvraient les changements pendant les sessions de présentation aux clients. Suite à l’accumulation, les membres de l’équipe ont perdu leur cohésion, car « X » leur prenait trop de charges mentales et d’énergie. N’en pouvant plus, certains membres ont donc quitté l’équipe. D’autres se sont éloignés et ont évité « X » pour ne pas travailler avec lui.
Le leadership
Certains chefs manquent de leadership ou de confiance en eux. Ils vont ainsi donner des ordres, contrôler les initiatives des autres ou forcer les gens à utiliser des solutions en rejetant automatiquement toutes autres propositions.
Découvrez notre article – Management 3.0 : vers un leadership agile ?
Comment as-tu géré ces conflits ?
Cela va vous étonner, mais dans un conflit, je préfère commencer par ne rien faire et être observateur. Ensuite, je change de posture en fonction de la capacité des équipes agiles à gérer le conflit et de sa gravité. Afin de comprendre ce qui bloque une équipe, je vais m’aider de techniques simples.
Health Check
Je me rappelle d’une équipe qui avait particulièrement du mal à avancer. Elle ne respectait jamais ses engagements, et ses membres ne se comprenaient pas. Le but ici, était de comprendre ce qui les bloquait en discutant avec chaque membre. Pour cela, j’avais organisé un atelier en binôme avec un autre Scrum Master. L’atelier consistait à poser des questions d’évaluation, à chaque membre, concernant :
- la société
- son travail
- son auto-évaluation du travail
- puis de finir par un Moving Motivators avec beaucoup de discussions.
A partir des informations recueillies, nous avons effectué des calculs pour voir où l’employé se situe. Ce health check permet de comprendre les attentes de chacun au niveau individuel ou au sein d’une équipe. Par la suite, nous avons effectué une analyse à partir d’un modèle de personnalité comme le Modèle de Sociologie de Paul Watzlawick.
Cette approche a permis à l’équipe de prendre conscience des points de blocage. S’en est suivi la mise en place d’actions correctives pour résoudre la situation.
Lean Coffee
Il m’est arrivé de vivre une période de non-dits entre développeurs et Product Owners. Pour débloquer la situation, j’ai lancé un atelier de Lean Coffee. A l’origine, il n’est pas spécifique à la gestion de conflit. Cependant, cet atelier permet aux participants de relever les problèmes identifiés et de les traiter à travers des tours de discussions times boxés. Ce format aide à faire ressortir les frustrations. Celles-ci sont ensuite revue lors d’une rétrospective d’équipe afin d’y répondre, de définir des attentes et un consensus.
Rapport d’étonnement
Parfois, nous sommes nous-mêmes concernés par un comportement difficile au sein d’une équipe agile. Il n’est alors, pas évident de réagir de la même manière que lorsqu’il s’agit d’aider une autre personne. Durant mon parcours, j’ai dû faire face à l’une de ces situations en subissant des non-dits. Pensant discuter avec des collègues de confiance pour m’aider à lever ces blocages, je me suis finalement rendu compte qu’ils dégradaient la situation. Pour la débloquer, je me suis donc tourné vers une autre solution : le rapport d’étonnement. Il permet de présenter ce qui peut sembler bizarre dans la manière de travailler et de communiquer les uns avec les autres. Cependant, sans autre collaborateur concerné par ces non-dits ou étonnements, il est très difficile de les faire ressortir et de les confronter.
Formulaire anonyme
Suite à l’absence de résultat du rapport d’étonnement, je me suis tourné vers une autre approche. J’ai proposé aux membres de l’équipe de parler du problème à la personne concernée mais la réponse fut négative.
Une autre approche était alors, de passer par un formulaire anonyme. Il donne l’occasion de s’exprimer sans peur du jugement, à toute personne qui souhaite s’exprimer. Le résultat fut intéressant, car cela a permis d’identifier d’autres non-dits, venant parfois de personnes externes à l’équipe. Nous avons ensuite traité les sujets un par un pour développer les blocages avec les Scrum Masters des autres équipes.
6 chapeaux de Bono
Afin de résoudre les blocages restants, nous avons utilisé la démarche des 6 chapeaux de Bono. Celle-ci consiste à se mettre dans 6 postures différentes pour exprimer son ressenti et son besoin face au conflit. Chaque personne prend tour à tour un chapeau pour s’exprimer. Il est aussi possible, dans le cadre d’une rétrospective, de déterminer un ordre parmi ces 6 postures à adopter afin d’apporter une relation logique pouvant amener au résultat escompté.
Finalement, la meilleure approche ici fut, pour les non-dits que je voulais faire ressortir, de faire appel à une personne neutre et externe. Son détachement émotionnel était un vrai atout dans le cas où vous subissez ou êtes le responsable des non-dits.
Personnalité MBTI et Communication Non Violente
Pour rétablir le dialogue, au sein des membres d’une autre équipe qui avait du mal à se comprendre et à communiquer ensemble, j’ai effectué un atelier avec un format de type de personnalités MBTI (Myers Briggs Test Indicator) associé à la CNV (Communication Non Violente).
MBTI est un modèle de personnalité qui se base sur 4 axes des aspects de personnalités. Ils se confrontent pour faire partie d’une combinaison de 16 types de personnalités :
- Orientation de l’énergie : E – Extraversion / I – Introversion
- Recueil d’information : S – Sensation / N – Intuition
- Prise de décision : T – Pensée / F – Sentiment
- Mode d’action (axe qui est extraverti) : J – Jugement / P – Perception
Au travers une mise en situation, via des jeux, cette approche permet de se rendre compte de l’impact de la personnalité de chacun. Cela permet donc de mieux se comprendre et d’exprimer ses ressentis, sans se faire piéger par ses émotions, tout en faisant preuve d’empathie.
La CNV permet, quant à elle, d’exprimer ses émotions de manière bienveillante en se basant sur les faits observés à travers 4 étapes (OSBD) :
- Observation (O) : décrire la situation en termes d’observation partageable ;
- Sentiment (S) : exprimer les sentiments ressentis face à cette situation ;
- Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) qui est la source du sentiment ressenti ;
- Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l’action soit faisable dans l’instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d’une formulation des besoins la rend négociable.
Cette approche permet d’identifier le sentiment, avec le besoin associé, qui va permettre d’exprimer une demande sans avoir à être pris dans le piège de ses émotions.
Le dixit et l’Empathy Map
Pour finir, en termes de mauvaise approche, il m’est arrivé d’avoir provoqué une discussion en équipe pour résoudre un conflit, puis suite à leur volonté, de les avoir laissé continuer seuls leur discussion. Ce ne fut pas une bonne idée car cela a empiré la situation. Cet apprentissage m’a permis de revoir mon approche et de travailler avec le Dixit.Les personnes expriment leur ressenti à travers des images pour marquer la personne d’en face.
Cela offre une porte de dialogue, surtout lorsque certaines personnes sont timides et ont plus de mal à s’exprimer par les mots.
Une autre approche pour rouvrir le dialogue a été d’utiliser l’empathy map. A l’origine cette approche est utilisé dans le monde UX pour exprimer les besoins des utilisateurs finaux, en identifiant les personas et leurs sentiments à travers différentes étapes, pour établir un consensus. Dans le cadre du conflit, cet empathy map est personnalisée pour faire en sorte qu’un persona représente les auteurs du conflit. S’en suit une confrontation des points de vue de chacun, afin de comprendre les attentes de l’un envers l’autre, tout en faisant preuve d’empathie. La finalité permet de trouver un consensus entre les 2 personnes en conflit.
Suite à ces expériences, j’en conclue qu’il n’y a jamais de recettes miracles pour résoudre un conflit au sein des équipes agiles. Il y a des solutions et des techniques qui peuvent marcher mais le plus important est de faire des expérimentations pour faire avancer les blocages. Sans oublier de se faire aider par des pairs si vous êtes à l’origine ou subissez un comportement toxique.
Découvrez notre article – Transformation Agile, du concept à l’implémentation
Grâce à nos
Auteur
